供应管理人员一定要懂得，采购活动的管理外包并不代表他们要放弃自己的责任。要保证采购外包的成功，企业必须建立对采购过程和采购支出进行监控，并对承包人的绩效进行考核和评价的机制。 
这种要求必须在合同里有详细的规定。包括SLA，如成本的节约，技术支持和绩效目标等。SLA还应当包括具体的和面向特定流程的指标和基准，如采购价格的降低，满足改善的要求，管理成本的下降和供应周期的缩短等。PSP应当根据约定的时间间隔就这些指标的达成情况向业主报告。 
     大多数的PSP提供某种形式的基于价值的定价方法，据此，成本降低的幅度由预期对客户回报的价值来决定。这个“价值”常常由PSP所管理的采购量和它认为在每个采购项目上可获得的平均节约幅度来确定。合同应当包括对不达标的处罚性条款和对超过预期的激励措施。 
     从严格预算的角度考虑，企业精心制订一个收入或利润分享协议可能更好。根据这样的条款，采购承包人能够从他所创造的成本节约中分得属于自己的一份。 这种安排预支成本比较低，企业能够严格控制预算约束。然而，这样的安排要求详细规定绩效标准和有说服力的评价来确保有关方面都获得公平的补偿。 
　　最后，采购外包合同还应当给企业一个在必要的情况下改变或终止外包关系的选择。 
　　外包也要求企业做更多的管理变革。企业需要仔细的管理有关采购业务流程向承包人的转移，并确保企业内部人员对运营新的采购关系有高度的积极性。如果承包人雇佣了一些企业现有的采购人员，对这个问题的解决会有利一些。这种跨公司的交流与合作取决于有关方面对业务流程、企业文化和人际关系的充分理解。 
     一且采购外包关系启动，企业就必须保证能够掌控供应管理知识和流程管理技能。这种知识的传递可以保证企业在一旦决定把这些采购活动收回的话也能够继续运转。事实上，在电子采购领域，企业常常利用全方位服务采购供应商的专业知识和基础设施来学习在线谈判的规则、了解新的采购项目和市场的发展变化。现在，许多使用全方位服务采购供应商的企业重新选择独立的电子采购应用软件，并把某些采购流程收回企业自己做。